Voor de medewerkers van kledingketen JBC is het gedaan met sidderen en beven als het jaarlijkse evaluatiegesprek er zit aan te komen. Het bedrijf heeft immers een positief alternatief gelanceerd om collega’s te beoordelen.

“De klassieke evaluatiegesprekken: ik wou er vanaf”, zegt Cindy Gorissen, Chief Human Resources Officer bij JBC in Houthalen-Helchteren. “Om een aantal redenen. Ten eerste omdat het veel te strak is als beoordelingsinstrument. We zijn intern geëvolueerd van functiebeschrijvingen naar ‘rollen’ die onze medewerkers opnemen. Dat is veel breder, losser, flexibeler. De evaluatie moet aangepast zijn. Een tweede reden is dat traditionele evaluatiegesprekken heel veel tijd vergen. Je moet telkens opnieuw alle waarden en doelstellingen opsommen, een score toekennen, enzovoort. Het is voor ons niet de administratie van alle documenten die primeert, maar wel het op gang brengen van een dialoog. Een derde argument is de mismatch tussen de principes van een klassiek evaluatiegesprek en onze bedrijfscultuur. JBC is geen onderneming waar bazen met de hamer klaar staan om hun onderschikten op het hoofd te timmeren. Wij houden niet van hiërarchie en kiezen voor een waarderende benadering van evalueren.”

Schouderklopjes
Daarop ontwikkelde JBC samen met Acerta Consult het concept Me@My Best@JBC. “We hebben eerst aan de medewerkers gevraagd om een beeld van zichzelf te schetsen. Dit gebeurt aan de hand van succesverhalen. Ze vragen zelf aan hun collega’s, familieleden en vrienden verhalen van momenten waarop ze ‘gestraald’ hebben. Wanneer hebben ze iets goed gedaan, wanneer voelden ze zich echt gelukkig, wanneer waren ze fier over een prestatie? Uit die verhalen wordt vervolgens afgeleid wat de voorwaarden zijn om te stralen. Gebeurt het als de medewerker erkenning krijgt? Of als hij veel vrijheid krijgt om iets zelfstandig uit te werken? Zijn het vooral teamprestaties of menselijke contacten die tot succes leiden? Die parameters worden gedefinieerd, om tot slot na te gaan in welke mate ze aanwezig zijn in de huidige job. De leidinggevende kan hieruit afleiden dat de medewerker meer verantwoordelijkheid wil opnemen, graag schouderklopjes krijgt, meer in teamverband wil opereren, enzovoort. Kortom, het wordt op die manier duidelijk wat de aandachtspunten zijn om de medewerker nog beter te laten functioneren. De leidinggevende engageert zich om hieraan mee te werken. Op latere tijdstippen kan dan worden nagegaan of het aantal momenten waarop de medewerker heeft ‘gestraald’ zijn toegenomen, of de intensiteit van de successen is verhoogd.”

Toch ontslag?
Dat neemt niet weg dat JBC voorbijgaat aan verbeterpunten. “Het mag zeker geen ‘fluffy’ verhaal worden dat al het negatieve onder de mat veegt”, aldus nog Cindy Gorissen. “Er worden nog steeds doelstellingen geformuleerd waar naar moet gestreefd worden. Het verschil is wel dat de negatieve feedback op een aangename, waarderende manier wordt geformuleerd. We spreken over werkpunten, groeimogelijkheden, enzovoort. Onze leidinggevenden hebben daar opleidingen in gekregen. Zeker voor onze arbeiders is de verandering van toon een wezenlijk verschil. Ze moeten niet meer luisteren naar wat de baas zegt, maar kunnen in dialoog gaan. Dat schept meteen een andere sfeer van collegialiteit en is tekenend voor de manier waarop we bij JBC met elkaar willen omgaan. De hiërarchie vervaagt en maakt plaats voor het respect voor elkaars rol.”

Aan de methodiek is tevens een programma voor meer veerkracht gekoppeld, waarop medewerkers zich kunnen inschrijven om meer voldoening uit de job te halen.